Документированная процедура закупки на предприятии

Документированная процедура закупки на предприятии

документированная процедура закупки на предприятии

Размещено на http://allbest.ru

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «ПОВОЛЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА»

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

По дисциплине: «Управление процессами»

Закупки

Работу выполнил:

Студент Верёвкин А.А.

гр. УКзЖ-401

Номер зачетной книжки Ж/2410/001

Тольятти, 2014 г.

Содержание

Введение

1. Общие положения

2. Описание процесса «Закупки»

3. Карта процесса «Закупки»

3.1 Схема процесса

3.2 Контролируемые показатели процесса

3.3. Критерии результативности процесса

4. Управление процессом закупки

4.1 Планирование процесса

4.2. Организация процесса

4.3. Измерение показателей выполнения процесса

4.4. Мониторинг процесса

4.5 Анализ и улучшение процесса

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В данном курсовом проекте изложена информация, описывающая один из процессов жизненных циклов продукции и услуг, а именно процесс «Закупки».

Закупки (материально-техническое снабжение) является одним из важнейших бизнес-процессов, протекающих у хозяйствующих субъектов. Обеспечение эффективного функционирования современного предприятия во многом определяется процессом закупок, оказывающим существенное влияние на устойчивость, эффективность и конкурентоспособность предприятия. Соответствие такому понятию как конкурентоспособность существенным образом определяется возможностью предприятия удовлетворять требования потребителей посредством предоставления им качественных товаров или услуг по приемлемым рыночным ценам в требуемые сроки. Поскольку деятельность предприятия не ограничивается одним днем, то это требует нахождения оптимальных и комплексных решений, рассчитанных на длительную перспективу, которые, в конечном итоге, находят свое отражение в маркетинговой, логистической и производственной стратегиях предприятий.

Особенные проблемы характерны в этой связи для таких хозяйствующих субъектов, как предприятия обрабатывающей промышленности. Это объясняется, в частности, тем, что издержки производства и обращения, величина технологических отходов и брака напрямую зависят от применяемых в производственном процессе сырья, материалов и компонентов, качества обработки комплектующих субпоставщиками, квалифицированности персонала контрагентов. Данные предприятия отличает особая сложность производственного цикла, который зачастую должен быть непрерывным, наличие специальных требований к используемым ресурсам и эксплуатируемому оборудованию, широта и видовое разнообразие возникающих потребностей, и соответственно обширный массив поставщиков.

Коммерческая деятельность промышленных предприятий основана на процессе закупочной деятельности. Процесс закупок на предприятиях осуществляется Дирекцией по закупкам (ДпЗ) или отделом материально-технического снабжения (ОМТС). На проценты от прибыли поставляемой продукции или планируемого инвестиционного бюджета, закупается товар, который затем применяется на производстве для обеспечения приемлемого уровня качества продукции и услуг поставщиков, для выпуска конкурентоспособной продукции, в соответствии с установленными требованиями (с момента планирования потребности в закупке до оценки поставщика).

Основная задача закупочной работы — это выгодное приобретение товара в целях удовлетворения потребительского спроса. Закупочная работа является одной из наиболее ответственных функций торговых и промышленных предприятий. Правильно организованные оптовые закупки позволяют уменьшить вероятность коммерческого риска, связанного с отсутствием сбыта товаров.

Целью данного курсового проекта является — описание характеристик и построение схемы процесса «Закупки».

Задачей данного курсового проекта являются — разработка и формирование карты процесса «Закупки» на промышленном предприятии.

Закупочная работа дает возможность сформировать оптимальный ассортимент товаров торговых предприятий, воздействовать на производителей товаров. Именно закупки обеспечивают эффективную работу торгового предприятия.

1. Общие положения

В данном курсовом проекте при разработке карты процесса использованы термины по ГОСТ Р ИСО 9001-2008, ГОСТ Р ИСО 14001-2007, OHSAS 18001:2007

Применяемые сокращения в курсовом проекте приведены ниже.

Спецификация подробное описание заказываемой или поставляемой партии товара с указанием качества (сорта), размера и количества.

МТР — материально-технические ресурсы.

МТО — материально-техническое обеспечение.

МТР 1 группы — комплектующие и материалы, входящие в состав основной продукции Заказчика, и определяющие ее качество и безопасность.

МТР 2 группы комплектующие и материалы, используемые в технологическом процессе производства основной продукции Заказчика, и влияющие на ее качество и безопасность.

ДпЗ— Дирекция по закупкам

ОМТС — отдел материально-технического снабжения

RFQ (request for quotation)— запрос технико-коммерческого предложения.

QCD (quality, cost, delivery) — качество, цена, сроки.

ГТД — грузовая таможенная декларация.

ВЗТК — временная зона таможенного контроля.

ТТН— товарно-транспортная накладная.

CMR— международная автомобильная транспортная накладная.

ТКП — технико-коммерческое предложение.

ТМЦ — товарно-материальные ценности.

ГПЗ — годовой план закупок.

ПЗ — процесс закупок.

ЕСЗ — единый стандарт закупок.

ТД — техническая дирекция.

ТЗ — техническое задание.

ОТЗ — окончательное техническое заключение.

РВ — разделительная ведомость.

ПО — программное обеспечение.

СМК— система менеджмента качества.

ОКК — отдел контроля качества.

КСМК — корпоративная система менеджмента качества.

КД — корректирующие действия.

ПД — предупреждающие действия.

ПКД — план корректирующий действий.

Бюджет закупок Заказчика — сводные данные о выделении финансовых средств Заказчика на закупку продукции (товаров, работ, услуг).

СТК-10-2006 — Стандарт корпорации. Интегрированная система менеджмента. Процедура. Корректирующие и предупреждающие действия

2. Описание процесса «Закупки»

В целях оптимизации закупочной деятельности на предприятии принята следующая классификация закупок:

В качестве критерия классификации выбран параметр — основание для закупок.

2.1 Закупки на основании плана производства

Осуществляются для обеспечения бесперебойности производственных процессов предприятия: обеспечения основным сырьем производства и поддержания страховых сырьевых запасов. Отличительной особенностью данного вида закупок является прямая зависимость объемов закупок от плана производства.

На основании плана производства планируются закупки основных видов сырья, комплектующих, товаров, подлежащих перепродаже.

2.2 Закупки на основании норм потребления

Осуществляются для обеспечения основных и вспомогательных технологических процессов предприятия вспомогательными материалами. В отличие от закупок на основании плана производства закупки на основании норм потребления не имеют абсолютную зависимость от значений плана производства и осуществляются исходя из месячных потребностей согласно утвержденным нормам потребления.

На основании норм потребления планируются закупки:

· средства индивидуальной защиты и спецодежда;

· быстро изнашивающийся инструмент;

· смазочные материалы и т.д.

2.3 Закупки на основании заявок

Представляют собой единовременные закупки товароматериальных ценностей по инициативе уполномоченных должностных лиц предприятия и при наличии соответствующих внутренних согласований. Основанием для данного вида закупок является заявка на закупку.

2.4 Планирование закупок

Планирование закупок осуществляется отделом товарного планирования и распределения.

Основанием для планирования закупок являются следующие документы:

· план производства;

· складские остатки на начало планируемого периода

· нормы потребления вспомогательных материалов;

· нормы страховых запасов;

· заявки подразделений.

Долгосрочные планы закупок составляются сроком на один год и уточняются ежеквартально. Краткосрочные планы закупок составляется ежемесячно.

Ежегодно, до 5 ноября включительно заместитель генерального директора по коммерческим вопросам подготавливает годовой план продаж на следующий год, утверждает его у руководителя предприятия и передает его руководителю отдела товарного планирования и распределения.

Руководствуясь ограничениями со стороны производственных мощностей предприятия, начальник отдела товарного планирования и распределения, совместно с заместителем генерального директора по логистике формирует план производства, который при согласовании с заместителем генерального директора по производству, становиться основанием для планирования закупок.

Для расчета объемов основного сырья, включаемых в план закупок, используется документ Нормы расхода сырья на 1 ед. готовой продукции, предоставляемый в отдел закупок начальником технологического отдела.

Для планирования закупок вспомогательных материалов, начальник технологического отдела разрабатывает и передает в отдел закупок документ Нормы потребления вспомогательных материалов. В качестве расчетного периода принимается один месяц.

Данный документ оформляется с разбивкой по производственным участкам.

В случае изменения норм потребления в отдел закупок передается актуализированный документ «Нормы потребления вспомогательных материалов».

Выбор поставщиков, на основе их способности удовлетворять требования контракта (договора) на поставку продукции соответствующего качества в установленные сроки, осуществляет отдел закупок, привлекая при необходимости другие подразделения предприятия. При заключении контрактов на поставку, компания строит свою политику на обеспечении долговременных связей с поставщиками. При выборе поставщиков, в том числе и новых, используется реестр поставщиков с учетом следующих критериев, перечисленных ниже:

Необходимые критерии:

· уровень качества;

· сроки поставок;

· надежность поставок;

· условия оплаты;

· уровень цен;

· наличие сертификата соответствия на продукцию;

· наличие сертифицированной СМК.

Достаточные критерии:

· удаленность;

· положительные опыт и отзывы других предприятий;

· гибкость;

· положение на рынке;

· участие в тендерах;

· опыт;

· репутация;

· встречные интересы;

· обслуживание покупателей;

· финансовая оценка обеспеченности на период предполагаемого сотрудничества.

При отсутствии у поставщика сертифицированной СМК или сертификата соответствия на продукцию, проводится мониторинг и измерения у поставщика (в случае, если продукция не подлежит входному контролю на предприятии), или внешний аудит, с целью оценки способности поставщика поставлять продукцию стабильного качества в соответствии с установленными и предполагаемыми требованиями (по согласованию с ним).

При поставке новых видов продукции, поставщик, по необходимости, предоставляет контрольные образцы (пробы), либо пробные партии, которые подвергаются процедуре мониторинга и измерений.

Оценка поставщика осуществляется ежегодно, в период с 25.10. по 05.11. начальник ОМТС совместно с заместителем генерального директора по логистике основываясь на статистических данных указанных в «карточках поставщиков» проводят анализ с целью градации поставщиков по четырем категориям: А, B, C, D и поиска новых поставщиков.

Категория «А» присваивается поставщику, если он на протяжении оцениваемого периода выполнял условия договора, а результаты входного контроля были положительны.

Категория «B» присваивается поставщику, если на протяжении оцениваемого периода в отношении его зафиксированы случаи нарушения условий договора, а результаты входного контроля свидетельствовали о поставке некачественного товара или некомплектности груза. В отношении ТМЦ, поступающих от данного поставщика принимаются меры усиленного входного контроля.

Категория «С» присваивается поставщику, с которым выстраиваются отношения. В отношении данного поставщика Общество проводит внешний аудит. По результатам аудита составляется отчет с последующим принятием решения о сотрудничестве.

Категория «D» присваивается поставщику, если им регулярно нарушаются условия договора, в процессе входного контроля регулярно выявлялись количественные и качественные отклонения, а меры, включающие усиленный входной контроль и внешний аудит не принесли положительного результата. При формировании перечня допущенных поставщиков место основного поставщика отдается поставщику категории «А», в качестве альтернативных поставщиков могут выступать поставщики категории «B», в исключительных случаях — категории «C».

закупка управление поставщик

3. Карта процесса «закупки»

Таблица № 1

Назначение карты процесса

Карта процесса предназначена:

— для обеспечения результативного планирования,

— осуществления и управления процессом закупок для нужд Заказчиков;

— для реализации требований п.4.1 и 7.4 ГОСТ Р ИСО 9001-2008 (ISO 9001:2008), п.4.4.6 ГОСТ Р ИСО 14001-2007(ISO 14001:2004), п.4.4.6 OHSAS 18001:2007;

Цели процесса

1. Обеспечение потребности Заказчиков в продукции (товарах, работах, услугах) в установленные сроки, в полном объеме и требуемого качества;

2. Обеспечение гласности и прозрачности размещения заказов;

3. Обеспечение своевременного проведения конкурентных тендеров по закупкам с целью выбора поставщиков.

Владелец процесса

Начальник ОМТС

Подразделение, ответственное за управление процессом и проводящее мониторинг процесса

Отдел материально-технического снабжения (ОМТС)

Разработчик карты процесса

Специалист СМК ОМТС ДпЗ

Подразделения и организации, участвующие в процессе

ДпЗ, заказчики, входящие в состав управления, другие предприятия

3.1 Схема процесса

Для разработки общей схемы процесса «закупки», рассмотрим основные этапы вышеуказанного процесса, указанных в таблице № 2.

Таблица № 2 Этапы процесса

Наименование этапа процесса

Ответственный исполнитель

Сроки исполнения

Документ, подтверждающий выполнение работ

Разработка, согласование и отправка ТЗ* в ОМТС

Инженер-технолог ТД

14 дней

Письмо ДпЗ

Отправка RFQ поставщикам

Специалист по закупкам ОМТС

14 дней

Письмо Поставщика с ТКП в ОМТС

Технический анализ ТКП

Инженер-технолог ТД

7 дней

ОТЗ из ТД

Экономический синтез ТКП поставщиков на основе QCD

Специалист по закупкам ОМТС

7 дней

Отчет руководителя ОМТС

Коммерческие переговоры по снижению стоимости

Специалист по закупкам ОМТС

7-14 дней

Протокол переговоров

Номинация поставщика на достигнутых условия по QCD

ОМТС, ДпЗ

7 дней

Номинационное письмо

Оформление проекта договора на поставку

ОМТС, ДпЗ, ТД

10 дней

Проект договора, соответствующий всем условиям, удовлетворяющим обе стороны

Согласование договора и приложений обеими сторонами

ОМТС, ДпЗ, ТД, поставщик

7-14 дней

Распечатка договора и приложений на бумажном носителе

Подписание договора обеими сторонами

ДпЗ, поставщик

10 дней

Подписанный договор обеими сторонами

Осуществление этапов графика поставки

Поставщик

От 10 дней до …3 лет

Технический акт об окончании поставки оборудования (материалов) на склад Покупателя

ВЗТК или таможенный склад

в зависимости от условий Incoterms 2010

От 5 дней до 3 месяцев

CMR или ТТН с печатью таможенного инспектора «товар поступил»

Таблица № 3 Схема процесса

Входы в процесс

Взаимосвязанные процессы

1. Процесс «производственное планирование»;

2. Процесс «проектирование»;

3. Процесс «складской учет»;

4. Процесс «закупки»

Документы

1. Технические спецификации,

2. Производственный план,

3. Ведомости складского учета,

4. Планы МТО,

5. Корректировки планов МТО

6. План закупки работ и услуг,

7. Корректировки плана закупки работ и услуг,

8. Заявки на проведение тендеров

Информация

1. Требования и нужды заказчиков,

2. Идентификационный номер записи МТР в справочнике МТР,

3. Законодательные, нормативные, обязательные и дополнительные требования к продукции (товарам, работам, услугам)

Выходы из процесса

Процессы

1. Процесс производства продукции

2. Процесс обеспечения поставок оборудования

Документы

1. План закупок МТР

2. Отчет по ПЗ

Запуск процесса

Ежемесячно

Организационные ресурсы процесса

Персонал

Бригадиры, начальник производства, начальник ОМТС, кладовщик, директор по закупкам

3.2 Контролируемые показатели процесса

Таблица № 4

Контролируемый показатель

Значение показателя

Периодичность контроля показателя

Ответственный за контроль показателя

Дата поступления заявок на закупку

С 1 по 5 число каждого месяца

ежемесячно

Начальник ОМТС

Срок утверждения плана закупок

10 числа каждого месяца

ежемесячно

Директор по закупкам

3.3 Критерии результативности процесса

Таблица № 5

Критерий результативности

Цель процесса

1. Количество корректировок плана производства каждого Заказчика по причине несвоевременного проведения конкурентных ПЗ МТР (МТР 1,2 группы) не более 1 в год

Обеспечение потребности Заказчиков в МТР в установленные сроки и требуемого качества

2. Отношение количества поставленных МТР (МТР 1,2 группы) по каждому Заказчику без несоответствий, претензий к качеству МТР к общему количеству поставленных МТР (МТР 1,2 группы) по номенклатуре не менее 96% за календарный год

Обеспечение потребности заказчиков в МТР в установленные сроки и требуемого качества

3. Отношение количества выполненных работ (оказанных услуг) по каждому Заказчику без несоответствий, жалоб (претензий) к качеству к общему количеству выполненных работ (оказанных услуг) по всем видам работ (услуг) не менее 96% за календарный год

Обеспечение потребности заказчиков в работах и услугах в установленные сроки и требуемого качества

4. Отношение количества обоснованных жалоб со стороны участников ПЗ к общему количеству проведенных конкурентных ПЗ не более 1%

Обеспечение прозрачности размещения заказов

5. Соотношение количества своевременно проведенных конкурентных ПЗ в сроки, установленные в ГПЗ (корректировках ГПЗ) и РВ, к общему количеству запланированных конкурентных ПЗ в ГПЗ (корректировках ГПЗ) и РВ не менее 98% за календарный год

6. Соотношение количества своевременно размещенных документов на официальном сайте компании в сроки, установленные в ЕСЗ, к общему количеству размещенных документов не менее 80% за календарный год

Обеспечение своевременного проведения конкурентных ПЗ с целью выбора поставщиков

4. Управление процессом «закупки»

4.1 Планирование процесса

Разработка (актуализация) карты процесса.

Определение объема работ по формированию потребности в МТР, работах, услугах, анализу планов МТО (корректировок планов МТО), планов закупки работ и услуг (корректировок планов закупки работ и услуг), формированию РВ, выбору ПЗ, формированию ГПЗ (корректировок ГПЗ) и заключению договоров (контрактов) и/или спецификаций к ним, контролю за этапами корпоративного процесса МТО.

Расчет потребности в необходимых ресурсах (количество и квалификация персонала, выполняющего работы, оборудование, ПО, финансы, МТР и т.д.) для управления процессом осуществляется в соответствии с действующими процедурами.

4.2 Организация процесса

Организация процесса обеспечивается:

— распределением ответственности за реализацию конкретных этапов процесса между участниками процесса (Компания, Заказчики),

— наличием документации, регламентирующей реализацию процесса;

— обеспечением необходимыми ресурсами.

4.3 Измерение показателей выполнения процесса

Измерение показателей процесса проводится уполномоченным представителем службы качества Заказчиков. Измерение процесса проводится по показателям, приведенным в таблице № 6 и диаграмме № 1.

Таблица № 6

Показатель процесса

Нормируемое значение

Периодичность измерения

Документ, где фиксируются результаты

Подразделение, проводящее измерение

1.Количество корректировок плана производства каждого заказчика по причине несвоевременного проведения конкурентных ПЗ МТР (МТР 1 и 2 группы)

Не более 1 раза

1 раз в квартал

Отчет по результатам измерений

Заказчик

2. Отношение количества поставленных МТР (МТР 1,2 группы) по каждому заказчику без жалоб (претензий) к качеству МТР к общему количеству поставленных МТР (МТР 1,2 группы) по номенклатуре

Не менее 96% за календарный год

1 раз в квартал

Отчет по результатам измерений

Заказчик

3. Отношение количества выполненных работ (услуг) по каждому заказчику без несоответствий, претензий к качеству к общему количеству выполненных работ (услуг) по всем видам работ (услуг) в натуральном выражении

Не менее 96% за календарный год

1 раз в квартал

Отчет по результатам измерений

Заказчик

4. Отношение количества обоснованных жалоб со стороны участников ПЗ к общему количеству проведенных конкурентных ПЗ

Не более 1% за календарный год

1 раз в квартал

Отчет по результатам измерений

Подрядная организация

5. Соотношение количества своевременно проведенных конкурентных ПЗ в сроки, установленные в ГПЗ (корректировках ГПЗ) и РВ, к общему количеству запланированных конкурентных ПЗ в ГПЗ (корректировках ГПЗ) и РВ

Не более 98% за календарный год

1 раз в квартал

Отчет по результатам измерений

Подрядная организация

6. Соотношение количества своевременно размещенных документов на официальном сайте компании в сроки, установленные в ЕСЗ, к общему количеству размещенных документов не менее 80% за календарный год

Не менее 80% за календарный год

1 раз в квартал

Отчет по результатам измерений

Подрядная организация

Таблица №7 План корректирующих предупреждающих действий

Наименование отдела (подразделения)

Несоответствие проверяемому элементу ГОСТ Р ИСО 9001-2008

Корректирующее/ предупреждающее действие

Сроки выполнения

Ответственный исполнитель

ОМТС

Несоответствие количества поставленных МТР без претензий к качеству к общему количеству поставленных МТР по номенклатуре за 1кв. составило 92%, что на 4% ниже нормируемого значения.

1) Направить официальное уведомление грузоотправителю о несоответствии

В кратчайшие сроки

1) Специалист по закупкам

ОКК

2) Усилить входной контроль МТР от данного поставщика;

2) Инженер по качеству

ОКК

Несоответствие качества выполненных монтажных работ отдельными поставщиками к общему количеству выполненных работ в натуральном выражении

1) Оформить акт несоответствия выполненных работ

В кратчайшие сроки

1) Инженер по качеству

2) направить официальную претензию поставщику

2) Специалист по закупкам

ОМТС

ОМТС

Несоответствие по кол-ву обоснованных жалоб со стороны участников ПЗ к общему кол-ву проведенных ПЗ

1) Дублировать запросы RFQ

В кратчайшие сроки

Специалист по закупкам

ОКК

Инженер по качеству

2) разработать критерии проверки соответствия СМК поставщиков

При выявлении несоответствий по качеству, после проведения измерений процесса, оформляется форма отчета ПКД.

Результаты измерений оформляются в виде Отчета по результатам измерений.

4.4 Мониторинг процесса

Мониторинг процесса осуществляет отдел управления МТР на основании предоставленных уполномоченным персоналом. Отчетов по результатам измерений.

Результаты мониторинга уполномоченный персонал отдела управления МТР фиксирует в Отчете по анализу процесса на результативность.

Процесс является результативным, если достигнуты все критерии результативности по таблице.

При необходимости по результатам мониторинга вносится предложение о разработке КД и (или) ПД.

4.5 Анализ и улучшение процесса

Анализ процесса осуществляет владелец процесса на основе предоставленного начальником отдела управления МТР отчета, информацией о достижении поставленных целей и результативности процесса.

При анализе процесса оценивается достаточность выделенных ресурсов и полученной информации для функционирования процесса и его мониторинга.

По результатам анализа процесса владелец процесса принимает решение о необходимости улучшения процесса, которое может включать:

— установление дополнительных целей и (или) изменение целей;

— установление дополнительных и (или) более жестких критериев результативности;

— повышение результативности процесса за счет организационных изменений и (или) внедрения новых методов управления и (или) сокращения используемых ресурсов;

— другие действия, включая КД и ПД в соответствии с СТК-10-2006.

Анализ проводится один раз в год. Результаты оформляются в виде отчета, который в срок до 31 января года, следующего за отчетным годом направляется в дирекцию по качеству для проведения анализа КСМК со стороны руководства в соответствии с КПК- 7-2006.

Заключение

Практическая значимость курсового проекта состоит в построении схемы процесса СМК «закупки», разработки карты процесса и ПКД анализа причин несоответствий.

Таким образом, существует большое количество методов повышения эффективности СМК, каждый из которых связан с каким-либо определенным процессом на предприятии. Повысить эффективность процессов СМК, можно с помощью разработки, внедрения и выполнения ПКД на основе анализа причин несоответствий по качеству и многих других инструментов качества.

Эффективность внедрения СМК предполагает результативность производственной деятельности.

В результате измерения показателей процесса были обнаружены несоответствия по качеству, на основании которых был разработан план корректирующих/предупреждающих действий.

Были рассмотрены характеристики, этапы и показатели вышеуказанного процесса.

Список используемой литературы

1. В.В. Ефимов. Процессы и процессно-ориентированный подход: учебное пособие.- Ульяновск : УлГТУ, 2005. — 84 с.

2. С.М. Бобровский. Управление процессами: учебное пособие: Тольятти, 2007. — 64 с.

3. Международный стандарт ISO 9001:2008. Системы менеджмента качества. Требования.

4. В.А. Иванов, В.М. Шилов, А.В. Оборин. Постоянное улучшение и его место в СМК организации// Методы менеджмента качества. — 2004. — № 4. — с.41-45

5. Е.В. Панасенко. Логистика: персонал, технологии, практика.- М.: Инфра-Инженерия, 2001. — 224 с.

6. В.Г. Елиферов, В.В. Репин. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. М.: ИНФРА-М, 2008.

7. Н.М. Зворыкин. Реализация процессного подхода на промышленном предприятии // Методы менеджмента качества. — 2004. — № 1. — С. 35-40.

8. О.А. Горленко, В.В. Мирошников. Создание систем менеджмента качества в организации: Монография. — М. Машиностроение, 2006. — 126 с.

9. Международный стандарт ISO 14001:2004. Системы экологического менеджмента.

10. OHSAS 18001:2007. Системы менеджмента безопасности труда. Требования.

11. Вумек, Дж. Бережливое производство / Дж. Вумек, Д. Джонс.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.-473 с.

Размещено на Allbest.ru

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *